| |
Een begrip als leidinggeven is sterk aan inflatie onderhevig. Leidinggeven is een vergaarbak geworden voor veel uiteenlopende toepassingen: diffuus en onduidelijk.
| • |
eerst gold er een adagium dat het goed is om te delegeren. |
| • |
toen transformeerde dit in het doel om medewerkers te verzelfstandigen. |
| • |
om dat te bereiken bombardeerden we alle leidinggevenden maar tot coach. |
| • |
vervolgens definieerden we de medewerkers als “cliënt” van die coach. |
| |
tot slot valt de idee van “dienend leiderschap” als een komeet uit de hemel, waarbij de leidinggevende uiteindelijk tot een soort zielzorger is verworden! |
Logisch dat steeds luider de vraag klinkt wie er eigenlijk nog ‘de baas’ is in ons land, wie er nu daadwerkelijk verantwoordelijkheid durft nemen:
| • |
managers die klachtenstromen nooit de baas lijken. |
| • |
Youp van ‘t Hek en de klachtentelefoon bij T-Mobile. |
| • |
ministers die achter het net vissen op zoek naar verantwoordelijken. |
| • |
politie die steeds vaker voor aap staat en met lege handen. |
| • |
leidinggevenden die een grote bek krijgen van hun medewerkers. |
| • |
ouders die geen controle hebben over hun kinderen. |
| • |
leveranciers die voor de 1000-ste keer verstek laten gaan. |
| • |
voetbalsupporters die er lekker de kluit in gooien. |
| • |
bestuurders die hun controletaken niet uitoefenen. |
| • |
schoolhoofden die slechte docenten niet aanpakken. |
| • |
ambulancepersoneel dat in elkaar wordt geslagen. |
| • |
rechters die uit hun ivoren toren dreigen te vallen. |
| • |
zelfs de Koningin die geen invloed (meer) zou mogen uitoefenen. |
| 1 |
Leiderschap is er louter voor bedoeld om (gestelde) doelen te realiseren. |
| 2 |
Leiders krijgen anderen zover dat dit ook daadwerkelijk en op tijd gebeurt. |
| 3 |
Leiders laten anderen doen wat en hoe zij dat willen: baas bakt koek! |
Deze leiders zijn met een vergrootglas te zoeken. Uit vrees voor weerstand en verzet gedragen veel ‘leidinggevenden’ zich liever als zachte heelmeesters en vertonen voorspelbaar, sociaal wenselijk gedrag.
Zij passen zich aan bij de vaak ingehouden sfeer die in veel organisaties heerst om personeel vooral niet hard te vallen, om kool en geit te sparen en elke mogelijke confrontatie met medewerkers uit de weg te gaan. Deze zouden immers weg kunnen lopen (verlies van handjes) en snel in de weerstand schieten!
Dit zijn geen leiders maar goed betaalde ‘aanpassers’, bang om negatief op te vallen en daarmee buiten de boot.
Veel leidinggevenden verliezen bovendien aan gezag en effectiviteit omdat zij als persoon weinig voorstellen en zich bij gebrek aan een eigen inhoud aan de ‘mainstream’ aanpassen, meegaan met buiten henzelf gelegen normen.
Leidinggevenden winnen aan gezag als zij zèlf ergens voor staan. Wanneer zij vanuit zichzelf richting geven aan hun mensen én de werkprocessen. Ook dat laatste wordt nogal eens veronachtzaamd.
Lange tijd heerste nog de idee dat je leiderschap zou kunnen leren. Deze idee is een idee fixe. Voor leiderschap bestaat geen algemeen geldende stijl, geen draaiboek dat je uit je hoofd kunt leren, geen doos met kunstjes of communicatie.
Leiderschap zit in je of het zit niet in je! Daartussen zit niks! De persoonlijkheid van de leidinggevende zelf vormt immers de basis voor leiderschap. Biedt die persoonlijkheid geen leidinggevend perspectief, kun je het er niet in duwen. Zit dit perspectief er wel, is het de kunst om deze persoonlijke leiderschapskwaliteit effectief naar buiten te brengen en er inhoud en vorm aan te geven.
Als mensen niet (goed genoeg) doen wat jij zegt, ligt dat nooit aan die mensen, maar per definitie aan de persoon van de leider zelf. Als in een organisatie de problemen blijven bestaan, ligt dat alleen maar aan jezelf: had je maar anders moeten handelen….!
Je bent niet effectief als leidinggevende als jij jezelf niet goed genoeg gebruikt. Je mensen ruiken op een meter afstand wanneer je het niet kunt en vooral wat je niet kunt. Leidinggeven is gelijk een roedel honden. Die weten precies wie de leiding van de roedel heeft.
|
