 |
| |
 |
 |
| |
Lange tijd ging men er in principe vanuit dat wanneer mensen maar een leidende en duidelijk omschreven functie en positie hebben - met voldoende strepen of sterren op de mouw - dit aan hen voldoende macht zou geven om mensen tot gehoorzaamheid te dwingen.
Die tijd is gelukkig voorbij. De strepen en de sterren maken nu plaats voor de persoonlijke kwaliteit van een leider: het zogenaamde ‘persoonlijk leiderschap’.
Macht heb je en krijg je niet (meer)! Macht is gelijk een lege kartonnen doos. Als er niks in die doos zit, druk je macht zo in elkaar. Het is de kracht van een leider om met zijn eigen geest die lege doos te vullen, er leven in te blazen en met een eigen, unieke inhoud zijn of haar gezag aan toe te voegen.
Te veel leiders vullen die doos niet eens. Ze stoppen er (te) weinig eigen inhoud in en volgen liever het sociaal wenselijke verwachtingspatroon. Niet een eigen lijn en ook geen eigen inhoud!
Dit soort leiders voegt niets aan waarde toe. Behalve voor hun eigen carrière, staan ze nergens voor. Niemand mist hen dan ook als zij na luttele tijd opnieuw verkassen naar een andere functie: carrière carrousel!
Gemis aan eigen geest - gemis aan eigen inhoud en bezieling - is er in wezen de oorzaak van dat leidinggevenden in het algemeen nog maar weinig gezag krijgen toegemeten.
Mensen hebben immers lak aan de orders van mensen die zij geen gezag toekennen, voor wie ze eigenlijk geen respect hebben. Medewerkers doen dan wel alsof ze je volgen, maar gaan in wezen hun eigen gang. Zij passen zich uiterlijk aan om hun baan niet te verliezen.
Maar wat ze nou echt doen, wat ze nou echt denken, kom je niet te weten, tenminste als je zelf niks te melden hebt, als je zelf niks voorstelt.
Zo kan het gebeuren dat problemen in een organisatie (kwalitatieve armoede, klanten en klachten, altijd de schijnbaar onoplosbare programmatuur, nimmer aflatende werkvoorraden, terugkerende ergernissen, systematische fouten e.a.) simpelweg het effect zijn van leiders die een ziel missen voor de zaak waar zij voor staan, geen verantwoordelijkheid nemen (voor wat ze nalaten).
In de 80-er jaren werd deze devaluatie van het leiderschap al zichtbaar. Toen werd dat al het probleem van de ‘georganiseerde onmacht’ genoemd. Deze georganiseerde onmacht is een kwart eeuw later cultuur geworden en daarmee in wezen geaccepteerd als feitelijk gegeven.
Sedertdien groeit een machteloze cultuur met een niet inspirerend, functioneel ingesteld en weinig daadkrachtig leiderschap. Deze houdt die cultuur in stand en bevestigt keer op keer de noodzaak om je er maar bij aan te passen.
Maar waar moet je als leidinggevende vandaag de dag nog je ziel vandaan halen. Vooral als het meer loont om je bij de mainstream aan te passen? Waaruit moet je een roeping halen, als volgend en functioneel correct gedrag veel beter scoort dan te handelen naar eigen inzicht en inventiviteit?
Met het verdwijnen van de invloed van kerk en geloof op het maatschappelijk leven (secularisatie) in de vorige eeuw verdween ook de notie dat een mens gevolg dient te geven aan zijn of haar bestemming, aan zijn of haar roeping in het leven.
Pim Fortuyn sprak begin 2000 openlijk over het volgen van zijn roeping in werk en leven. Op dat soort denken zat vrij lang een taboe en het was not done om een leider te vragen naar diens roeping om zich boven andere mensen geplaatst te weten, naar diens innerlijke boodschap en motivatie, anders dan naar diens hang naar carrière.
Het heeft zin om leidinggevenden te vragen naar hun drijfveren waartoe zij zich ‘geroepen’ weten tot het geven van leiding. Het antwoord op deze vraag raakt immers de kern van wat wij van hen mogen verwachten.
Op de simpele vraag wat men nou eigenlijk doet en aan meerwaarde toevoegt, geven weinig leidinggevenden een helder, doelgericht en concreet antwoord. Doorgaans passen zij zich in hoge mate aan bij wat zij denken dat van hen wordt verwacht.
Met aanpassing aan buiten jezelf gelegen normen, raakt men als leidinggevende zijn of haar oorspronkelijkheid en geloofwaardigheid kwijt. In plaats van zichzelf toont men sociaal wenselijk gedrag!
De leidinggevenden met wie wij de afgelopen tien jaar in assessments voor functie of beroep te maken hebben gehad, beschrijven zichzelf hoofdzakelijk in abstracte sociale termen. Niet in termen van wat zij concreet doen en concreet bereiken. Als ze al iets concreets doen!
| • |
de meeste mensen benoemen zich onterecht ‘leidinggevend’ of ‘managerial’. |
| • |
leidinggevenden typeren zichzelf over het algemeen in sociaal wenselijke termen als ‘overleggend, aardig, communicerend, coachend’ en andere sociaal wenselijke woorden. |
| • |
zeer weinig leidinggevenden leggen de nadruk op concreet, planmatig werkend, structurerend handelen en controlerend optreden. |
| • |
velen keren zich naar binnen: gericht op de onderlinge processen, op het interne (macht)spel en op de constante druk om zichzelf te moeten bewijzen. Logisch als je vanuit jezelf niets te bieden hebt! |
| • |
leidinggevenden zijn nauwelijks naar buiten, naar de markt en de ontwikkelingen gericht. Hun doelen en drijfveren beschrijven zij als iets dat zich volstrekt buiten henzelf voltrekt. |
| • |
en bovenal lijken zij geheel vergeten wat zij vroeger ook weer wilden worden, laat staan dat zij nagedacht hebben over de vraag naar hun roeping! |
Hieronder geven wij ter adstructie antwoorden weer van mensen uit de hogere inkomenscategorie die functioneren in met name toezichthoudende functies:
| • |
‘door steeds met iedereen te praten krijg ik informatie en creëer ik draagvlak voor eventuele veranderingen’. |
| • |
‘generalist, mensgericht, teamspeler, informeel, recht door zee, cultuurdrager, enthousiasmerend...’ |
| • |
‘ik vervul rollen (MT-lid, leidinggevende, collega) en ga vooral om met mijn medewerkers (coachen, helpen, ondersteunen). |
Hele volkstammen leidinggevenden volgen niet hun eigen dynamiek, maar die van hun omgeving. Zij lijken bovendien de structuur van een organisatie voor zichzelf hard nodig te hebben en kunnen zich moeilijk autonoom handhaven. Bovendien maakt men zich sterk afhankelijk van de erkenning en waardering van anderen, meer op zichzelf dan op het doel gericht.
Weliswaar spelen zij uiterlijk het spel mee, maar zij voegen in wezen heel weinig toe. Haarlemmer olie, radertjes in een machine, pionnen op een dambord. En de bovenbazen van deze leidinggevenden zijn doorgaans uit hetzelfde hout gesneden en doen ook braaf mee aan het rollenspel. Het is zelfs aannemelijk te veronderstellen dat zij - en hun voorgangers - dit spel zelf hebben uitgevonden.
Of worden zij geleid door de waanidee dat richting- en leidinggeven aan mensen louter een functionaliteit is en derhalve door een ieder geleerd kan worden, mits die zich maar effectief weet aan te passen!
|
|
       |
|
